Você alguma vez já recorreu ao Job Description para entender as suas responsabilidades diárias? Ou fez o exercício de comparar seu Job Description com as demandas reais do dia a dia? Se sim, com certeza notou que há uma significativa distância entre necessidades rotineiras da estrutura organizacional e o que os Job Descriptions abarcam.
Além dessa falta de alinhamento entre o que é projetado no cargo e as demandas do dia a dia, temos o emaranhado de agendas ocultas relacionais que se apresentam. A questão é: como planejar e gerir uma equipe frente a essa dissonância?
Primeiro, precisamos entender o cerne da questão.
A VARIABILIDADE DO CONTEXTO
Em um mundo veloz e variável — que é TerraDois — torna-se impossível prever as necessidades de cada momento. O presente tornou-se instável e o futuro imprevisível.
Muda-se uma ou outra cadeira de lugar, não a condição da gestão. As empresas precisam entender que há uma revolução em curso.
Jorge Forbes
Nessa dinâmica, o contexto ganha mais importância na hora de determinar quais habilidades são requeridas. A descrição da função, hoje, funciona como um ponto de partida, uma necessidade inicial da estrutura organizacional, mas que pode e será mudada, redirecionada e ampliada segundo os desdobramentos do negócio e da estratégia.
Assim, estamos nos distanciando cada vez mais das descrições standards de cargo, atividades e postos fixos, para aproveitar as habilidades individuais que mais atendem ao contexto, e que servem àquele grupo específico de profissionais. O ponto chave é: aproveitar o potencial e o talento das pessoas – aqueles que somente aparecem no dia a dia do trabalho, na vida real, durante as entregas – onde eles serão mais necessários e oportunos.
A cultura organizacional não pode ser one size fits all.
Silvio Genesini
GESTÃO POR CONTEXTO
Ter de fato postos voláteis que atendam ao contexto, demandará também que a gestão opere sob essa lógica. A corporação passará, então, a adotar uma estrutura flexível pautada na fluidez organizacional.
Para que essa nova estrutura funcione, porém, vários aspectos metodológicos e culturais precisarão ser provocados e revistos.
O que é esperado de mim?
Estamos habituados a partir do escopo de atuação (o job description) para estabelecer expectativas. Tanto o líder se baseava nele para saber o que esperar da distribuição das tarefas no time, como os próprios colaboradores usavam esse descritivo como referência para entender o seu papel na organização, como se diferenciar dos demais colaboradores e como e quando devem atualizar as suas habilidades.
Até onde vai meu escopo?
Nos trabalhos em equipe fica cada vez mais latente a dúvida de onde começa o trabalho de um e o trabalho do outro. Agora, o estabelecimento de limites – ou a falta deles – vai se moldando a cada momento.
Qual meta seguir?
Se o escopo do trabalho é fluido, temos também uma fluidez de metas, e é comum o colaborador se perguntar: qual meta devo seguir? Apenas a nova? Incorporo também a anterior? Isso está dentro do meu escopo de trabalho?
Se a meta muda como avaliar?
A meta pautava a avaliação de desempenho. Tanto líder, como colaborador, se baseavam nela para achar uma medição objetiva do desempenho alcançado, que assegurava uma coerência na hora de avaliar. Agora, uma vez que o contexto altera metas e escolhas de planos de ação, há uma dificuldade em avaliar os resultados individuais e de grupo. Perde-se a garantia de coerência, e entra em jogo a subjetividade de quem avalia.
A carreira ainda existe?
A ideia de carreira ganha um novo significado, uma vez que a progressão das habilidades não é mais uma verdade.
Em uma gestão por contexto perdemos muitos referentes estáveis, ela pede, no lugar, não novas referências, mas sim, pessoas e líderes capazes de operar na fluidez e imprevisibilidade, e uma cultura que sustente os novos contornos de TerraDois.
Como fazer essa transição? Esse é o desafio.
Texto publicado originalmente na newsletter Tocando o Futuro, da beatt.