Num mundo de diversidade, onde as organizações dependem de uma multiplicidade muito maior de perfis e habilidades para representar o seu negócio, a adoção da meritocracia tradicional, estática, reguladora, comparativa e ordenada, se descola. Articular diferentes expectativas, interesses e desejos individuais parece ser a melhor escolha para promover a performance coletiva.
DE ONDE SURGIU A MERITOCRACIA?
A ideia de meritocracia reconta dos tempos de Napoleão Bonaparte que, ao ascender ao poder, decretou que o crivo para ingresso nas carreiras públicas seria não a origem de nascimento — a família ou a classe social —, mas o esforço próprio.
A palavra em si, porém, só aparece pela primeira vez em 1958 no livro “De Rise of the Meritocracy” (A Ascensão da Meritocracia, em uma tradução livre), do sociólogo, político e ativista social britânico Michael Young.
Para formar esse novo vocábulo, o escritor uniu a palavra latina “Mereo” (ser digno, merecedor) com o sufixo grego “Kratos” (poder, força).
O DILEMA DA MERITOCRACIA HOJE: A DIVERSIDADE
Ninguém discorda que a capacidade individual é um metro de avaliação melhor do que a família ou a classe social. No entanto, o conceito abre espaço para discussões sócio-econômicas — como estabelecer o mesmo ponto de chegada para pessoas que tiveram pontos de partida muito distintos?
A multiplicidade sócio-econômica é apenas uma das diferenças que precisamos balizar hoje em dia. A medida que o mundo se torna cada vez mais diverso, o mesmo — espera-se — acontece com as empresas. As corporações, hoje, reunem pessoas de origens, raças, credos, conceitos, expertises e desejos muito diversos.
Saímos da era em que a empresa buscava padrões de comportamento, para uma era em que a empresa é chamada saber articular as diferenças.
“As empresas buscam “alinhar” comportamentos, estabelecer uma régua do “padrão” que se “encaixa” melhor na sua cultura e, ao fazer isso, não compreendem a singularidade; não há como buscar um “ajustamento” num mundo de diversidade”
Jorge Forbes, psicanalista e cofundador da beatt.
Então, precisamos nos perguntar: é possível medir da mesma forma o “mérito” entre colaboradores tão distintos?
MEDINDO NA DIVERSIDADE
Conduzir processos de feedback, de avaliação, num mundo mais diverso e complexo é um dilema, considerando que não podemos perder alguma base de referência e alguma periodicidade. Não há como desconsiderar que uma parte da meritocracia será numérica, que ela considerará a remuneração variável e que muitos almejam crescimento hierárquico. Ao mesmo tempo, quando as empresas se horizontalizam e adotam metodologias colaborativas, elas correm o risco de cair no erro comum de esquecer o sujeito, com seus desejos e expectativas. Nesse novo mundo, não há como abrir mão do componente individual, do “um-a-um”.
“Quando contratamos pessoas diferentes, suas expectativas também serão diferentes frente ao que querem da organização. Ao partir do pressuposto que todos querem a mesma coisa: crescer no cargo, permanecer o mesmo tempo na empresa, etc, não atendemos à diversidade. A cultura terá que suportar a diferença de adesão das pessoas, assim como os diferentes níveis de engajamento, não buscar uma linearidade."
Silvio Genesini, executivo de tecnologia e cofundador da beatt.
A remuneração variável de curto e longo prazo continua relevante, mas ela também pode ser feita de maneira muito mais individualizada. Além disso, hoje, é possível implementar modelos de remunerações pela entrega e resultados mais curtos e ciclos de feedback, também, on-time.
Tudo isso parte, claro, da cultura empresarial. Essa lógica da coordenação das habilidades diversas apenas funcionará se estiver no DNA da empresa através de uma cultura flexível. A cultura organizacional dessa nova era é uma que abre mão de uma identidade fixa, para ser uma cultura work in progress.
A prática da meritocracia precisará atender à cultura mutante.
Texto publicado originalmente na newsletter Tocando o Futuro, da beatt.