As empresas envelhecem rápido. O que antes levava décadas para se tornar obsoleto, hoje acontece em dois ou três anos. Um estudo da Innosight mostra que a expectativa média de uma empresa no S&P 500, que era de 33 anos em 1964, caiu para menos de 20 anos e deve chegar a 12 até 2030.
O ciclo de vida dos negócios encolheu. Mercados inteiros passam por viradas tecnológicas que não só transformam a concorrência, mas colocam em xeque o próprio modelo de negócio. Adaptar-se deixou de ser uma reação ao entorno e passou a ser uma condição permanente de existência.
Mudar sem ter o novo modelo
Muitas empresas não percebem a mudança chegando. E não é por falta de informação. Pelo contrário. Vivemos uma era de excesso de dados, análises e tendências. Mas informação não é, por si só, leitura. Mudar pressupõe, antes de tudo, conseguir ler o que está mudando. E essa é uma das maiores armadilhas do nosso tempo. Porque nem sempre há sinais claros. O que parecia só um ruído, de repente vira regra. O que parecia tendência consolidada, desaparece. Muitas transformações não seguem uma linha previsível: elas emergem, se aceleram, bifurcam, somem e reaparecem de outro jeito.
Por isso, não basta acertar na leitura uma vez. É preciso saber que toda leitura é provisória. O mercado muda, os comportamentos mudam, a tecnologia muda, e o próprio sentido do que se considera valor também muda. Empresas que tentam operar com mapas fixos ficam para trás. Navegar hoje é mais sobre construir capacidade de recalcular a rota do que sobre ter um plano perfeito.
A Destruição Criativa vem de Dentro
Mesmo quando a mudança é percebida, outro obstáculo se impõe: a dificuldade de abrir mão. Toda organização carrega uma arquitetura de processos, tecnologias, métodos e práticas que foram fundamentais para chegar até aqui. Eles não são apenas ferramentas operacionais. São parte da cultura, da história e da identidade da empresa.
Mexer nisso não é simples. Porque, no fundo, transformar uma empresa é, também, transformar quem ela é. E isso gera resistência. Líderes e equipes se apegam ao que foi construído, não só por hábito, mas porque ali está inscrito o sentido da própria trajetória. Abrir mão disso é, em alguma medida, enfrentar uma destruição criativa que não vem de fora, mas de dentro.
Schumpeter falava em destruição criativa para descrever como inovações derrubam modelos antigos e fazem surgir novos mercados. Hoje, essa lógica também acontece dentro das empresas. A destruição criativa deixou de ser apenas um fenômeno externo. Ela se tornou interna.
Identidades criativas
É esse o ponto mais delicado da transformação. O momento em que o modelo anterior já não responde mais como antes, mas o novo ainda não está claro. A empresa precisa seguir operando, entregando, enquanto entende qual é o próximo formato. É aí que as empresas se redesenham, ou ficam para trás.
Nesse movimento, a própria identidade organizacional também se move. E esse é um ponto importante de se reconhecer: identidade, mesmo de corporações, não é algo fixo. Empresas podem ter identidades criativas, que não se definem pelo apego a uma fórmula, mas pela capacidade de se reorganizar, de experimentar, de reconstruir seus próprios modos de fazer e de gerar valor. É isso que permite atravessar ciclos, contextos e mercados que não param de mudar.
Texto publicado originalmente na newsletter Tocando o Futuro, da beatt.