Existe uma ideia muito presente quando se fala em empresas mais horizontais, mais colaborativas e mais humanas: a ideia de que, nesse modelo, o trabalho se torna mais leve, mais harmônico, mais fluido e, principalmente, com menos conflito.
Essa expectativa não é casual. Ela vem de décadas de esgotamento dos modelos hierárquicos, centralizadores e rígidos. O que se busca hoje são ambientes mais abertos, com menos controle, mais liberdade e mais autonomia. Mas aí mora o equívoco. Horizontalizar uma organização não significa reduzir o conflito. Na maior parte das vezes, significa exatamente o contrário.
Horizontalização é articulação das diferenças
A horizontalização abre espaço para mais mobilidade, mais autonomia, mais velocidade na troca de informações e, principalmente, mais espaço para a criatividade e a inovação. É um modelo que responde melhor a um mundo mais dinâmico, menos previsível e que exige soluções construídas de forma mais colaborativa. Mas é importante entender que a dinâmica não fica mais simples: ela fica mais complexa.
Como diz o psicanalista Jorge Forbes “no mundo horizontal não somos todos iguais, somos todos diferentes.” Planificar as relações não é colocar todo mundo no mesmo lugar. É reconhecer as diferenças e fazer delas parte ativa do funcionamento.
Horizontalizar é quebrar o padrão. Romper com o modelo em que a hierarquia definia a norma. Quando essa régua some, o que antes se resolvia por uma decisão vertical, agora depende de apoio e negociação.
Ambientes menos hierárquicos são ambientes onde o conflito aparece mais. São espaços em que o tempo todo é preciso negociar, articular interesses diferentes, lidar com visões que nem sempre se alinham, e construir acordos — que são, quase sempre, provisórios.
Como preparar a liderança?
A maior parte da liderança atual não foi formada para essa dinâmica. No modelo anterior, a hierarquia organizava as tensões. A decisão vinha de cima, a norma era dada e o conflito, muitas vezes, nem chegava a emergir.
No mundo atual, a liderança precisa operar de outro jeito. Negocia o tempo todo. Com os pares, com as equipes, com outras áreas, com stakeholders externos. Assumir a horizontalização é assumir o risco de estar sempre entre acordos provisórios, decisões que podem ser revistas, responsabilidades que não estão mais claramente definidas por "caixinhas".
E aqui está um ponto estrutural a responsabilidade não é mais delegável. Ela é assumida por quem está na situação, no contexto, na conversa. E assumir essa responsabilidade significa aceitar o risco. O risco de sustentar escolhas que podem ser questionadas e o risco de decidir sem todas as garantias.
Esse é um dos maiores desafios da liderança em modelos horizontais. Não é uma liderança que executa ordens nem que simplesmente facilita diálogos. É uma liderança que lê o contexto, articula as diferenças e toma decisões, sabendo que não há mais um manual fixo.
A Era do Risco
A verdade é que não dá mais para voltar atrás. As organizações estão cada vez mais pressionadas a funcionar em modelos que favorecem agilidade, inovação, colaboração e construção coletiva. E isso não acontece sem risco.
Como coloca Jorge Forbes, vivemos numa época mais arriscada e mais criativa. E as empresas que entenderem isso vão estar mais bem preparadas para atravessar esse tempo. Porque não se trata de eliminar o conflito, e sim de aprender a habitá-lo.
Texto publicado originalmente na newsletter Tocando o Futuro, da beatt.